Es ist im Grunde genommen der normalsten Vorgang in einer Firma: Der Chef hat den Betrieb zum Erfolg geführt, sich immer um alles und jeden im Unternehmen gekümmert und irgendwann kommt der Zeitpunkt, an dem der Senior die Geschäfte in die Hand seines Nachfolgers legt. Kaum ein anderer Vorgang im Lebenszyklus eines Firma ist von mehr Ängsten, Befürchtungen und auch Hoffnungen besetzt. Und oftmals ist auch der professionellste Chef auf diesen Moment am wenigsten vorbereitet. Wann ist der richtige Zeitpunkt, über die Nachfolge nachzudenken? Wie wählt man den oder die Nachfolger aus? Wie führt man die Übergabe so durch, dass bewährtes erhalten bleibt und die Neuen ausreichend Raum haben, um eigene Ideen und Vorstellungen Wirklichkeit werden zu lassen? Wie werden andere auf den Wechsel reagieren? Wie kann man den Generationswechsel so gestalten, dass alle Beteiligten davon profitieren und die Firma unter neuer Leitung in eine gute Zukunft blickt?
Die rechtlichen und verfahrensrechtlichen Fragen einer Nachfolgeregelung sind dabei – so wichtig sie auch seien mögen – nur eine von vielen erfolgsrelevanten Faktoren. Die Erfahrung lehrt, dass in zahlreichen Fällen andere Faktoren über den Erfolg oder Misserfolg einer Nachfolge entscheiden.
Im konkreten Fall wandte sich der neue Vorstand eines mittelständischen Unternehmens an uns. Nachdem der neue Vorstand berufen worden war und seine Arbeit aufgenommen hatte, kam es –zunächst vereinzelt, dann mit zunehmender Regelmäßigkeit – zu Auseinandersetzungen zwischen dem neuen und dem noch für eine Übergangszeit agierenden bisherigen Vorstand. Dem Vorschlag des neuen Vorstandes über den Weg einer Mediation die Zusammenarbeit wieder zu verbessern, stimmte der alte Vorstand mit einer gehörigen Portion Skepsis schließlich zu.
In der Mediation konnte herausgearbeitet werden, dass die Rolle des Aufsichtsrates bei der Planung und Durchführung des Generationswechsels alles andere als glücklich gewesen war. Zusagen waren aus Sicht des alten Vorstandes gebrochen worden und somit aus einer bisher vertrauensvollen Zusammenarbeit ein Machtspiel geworden. Der Ärger entlud sich dann im täglichen Miteinander des Vorstandes. Im Zuge der Mediation konnten wir Ordnung in die Dinge bringen. Der Vorstand einigte sich auf Regeln für ein konstruktives Miteinander und gleichzeitig unterstützte der neue Vorstand den Senior bei der Klärung seiner Themen mit dem Aufsichtsrat. Diese Solidarität änderte für den Senior alles. Statt diese weiterhin wie Alliierte des Aufsichtsrates und damit wie Gegner zu behandeln, konnte er jetzt auf deren aktive Unterstützung zählen. Auf diese Weise konnte eine sich bereits anbahnende gerichtliche Auseinandersetzung mit unabsehbaren Folgen für das Unternehmen nicht nur abgewendet werden, sondern es wurden konstruktive Lösungen möglich, die noch zu Beginn der Mediation unvorstellbar gewesen waren. Der Senior wurde mit einer angemessenen Feier würdig verabschiedet, beendete freiwillig vorzeitig die Übergangszeit und arbeitete bis zum letzten Tag konstruktiv mit dem neuen Vorstand zusammen.
Der neue Vorstand konnte durch die Mediation unbeschädigt den Generationswechsel vollziehen. Dadurch, dass die Übergangszeit im besten Einvernehmen reduziert wurde, kann der neue Vorstand jetzt rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen für eine positive Zukunft des Unternehmens in alleiniger Verantwortung anstoßen.